मूल्य के लिए न्यूनतम पथ की तलाश

आप एक ही छेद को गहराई से खोदकर एक अलग जगह पर छेद नहीं कर सकते।

- एडवर्ड डी बोनो

एक प्रसिद्ध प्रयोग में, लोगों ने मृत्युदंड की सजा के विरोध में या उसके बाद दो अध्ययनों का आकलन किया, जिनमें से एक ने उनकी स्थिति का समर्थन किया और एक ने इसे कम आंका। दोनों समूहों ने उस अध्ययन का मूल्यांकन किया, जिसने उनके दृष्टिकोण को पद्धतिगत रूप से श्रेष्ठ माना और दो अध्ययनों ने एक साथ उनके रुख (लॉर्ड एट अल, 1979) का समर्थन किया। दोनों की पढ़ाई फर्जी थी। हालांकि, मनोरंजक, यह दर्शाता है कि दो समूह जो असहमत हैं, वही सटीक जानकारी देख सकते हैं और इससे भी अधिक असहमत हो सकते हैं। संज्ञानात्मक पूर्वाग्रह के कारण, डेटा हमेशा संरेखण उत्पन्न करने या बेहतर निर्णय लेने में मदद नहीं करता है।

लगभग 2000 साल पहले, 2 तीमुथियुस के लेखक ने लिखा था, “कान में खुजली होने पर, वे शिक्षकों को अपनी मर्जी से काम करने के लिए ढेर करेंगे।” आज, मनोवैज्ञानिक इसे “पुष्टि पूर्वाग्रह” के रूप में संदर्भित करते हैं। हम चुनिंदा साक्ष्यों का समर्थन करते हैं। हमारे विचार। हम अक्सर गलत नतीजों पर पहुँच जाते हैं क्योंकि हम किसी चीज़ के लिए पहली व्याख्या करते हैं जो हमें समझ में आता है और फिर बाद में, बेहतर लोगों के खिलाफ इसका बचाव करता है। नतीजतन, हम विकल्प (डावेस, 2001) उत्पन्न और तलाशने में विफल रहते हैं। इस पोस्ट में हम एक चार-चरण प्रक्रिया पर चर्चा करने जा रहे हैं जो इस तरह के जाल का मुकाबला करने में मदद कर सकती है।

1. तैयार

एक "फ़्रेम" एक अदृश्य फ़िल्टर है जिसके माध्यम से आप जानकारी की व्याख्या करते हैं। यह आपकी अस्थिर मान्यताएं हैं जो आपके निर्णयों और इंटरैक्शन का संदर्भ बनाती हैं। निर्णय की गुणवत्ता में, "फ्रेम ब्लाइंडनेस" तब होता है जब मान्यताओं की खोज नहीं की गई है और निर्णय किए जाने के परिप्रेक्ष्य और दायरे के आसपास कोई संरेखण नहीं है। लेटरल सोच के निर्माता एडवर्ड डी बोनो (1970) का तर्क है कि हम जिसे "ऊर्ध्वाधर सोच" कहते हैं, उसके आदी हैं, जहां हम दूसरों को छोड़कर एक विचार विकसित करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

दूसरी ओर, पार्श्व सोच, नई संभावनाओं को खोलने के लिए हमें जो पहले से लगता है कि हम पुनर्गठन पर ध्यान केंद्रित करते हैं। इससे पहले कि हम किसी समस्या के वैकल्पिक समाधान पर विचार करना शुरू करें, हमें पहले समस्या के वैकल्पिक फ्रेमिंग को स्वयं उत्पन्न करने और उसका पता लगाने की आवश्यकता है (छवि डी बानो, 1970 से अनुकूलित)।

एक समस्या की खोज करना लगभग हमेशा लोगों, जैसे कि उपयोगकर्ताओं, ग्राहकों और / या हितधारकों का साक्षात्कार करने पर जोर देता है। टोयोटा (ओहेनो, 1988) से यहां एक उपयोगी तकनीक 5 Whys है। उपयोगकर्ता या ग्राहक अनुरोधों का उदाहरण लें। ये आम तौर पर बहुत सतह-स्तर होते हैं, अक्सर सुविधाओं या समाधानों के लिए अनुरोध करते हैं। दुर्भाग्य से, एक पसंदीदा समाधान की कमी पर्यावरण में एक वास्तविक समस्या का संकेत नहीं देती है। अंतर्निहित समस्या क्या है? इसकी गुंजाइश क्या है? क्या धारणाएं बनाई जा रही हैं?

5 व्हाट्सएप को प्रभावी रूप से लागू करने के लिए, नाम का शाब्दिक रूप से भी उपयोग न करें। बात यह है कि "क्यों?" पांच बार पूछना नहीं है, लेकिन किसी को धीरे-धीरे अपने उत्तरों पर पुनरावृति करने और बड़े संदर्भ और अंतर्निहित आवश्यकताओं के बारे में जानने के लिए आमंत्रित करना है। कभी-कभी दो या तीन बार उत्तर देने से चाल ठीक हो जाती है। इसके अलावा, "क्यों?" पूछना कष्टप्रद हो सकता है। इसके बजाय कुछ ऐसा कहने की कोशिश करें, "मुझे इसके बारे में और अधिक बताएं", या "आपके लिए यह क्या हासिल करेगा," या, "इससे कौन सी बाधाएं दूर होंगी?" नीचे दिए गए उदाहरण में, "साक्षात्कारकर्ता" अनिवार्य रूप से पूछ रहा है "क्यों? “वास्तव में यह कहे बिना।

5 Whys का चित्रण

कैप्चरिंग और चुनौतीपूर्ण मान्यताओं में साक्षात्कार शामिल हैं, लेकिन यह भी देख रहा है कि लोग प्रमुख कार्य करते हैं, और / या रैपिड प्रोटोटाइप का परीक्षण करते हैं। चुनौतीपूर्ण धारणाएं भी नवाचार को बढ़ावा दे सकती हैं। जैसा कि डी बोनो ने जोर दिया है, आप यह पता लगाए बिना पैटर्न को ढीला नहीं कर सकते कि यह कहां बंधी है। एक धारणा को छोड़ने का एक अनैतिक प्रभाव पड़ता है, जो संभव नई दिशाओं को खोलता है (डे बोनो, 1970 से अनुकूलित छवि)। तख्ते या भागने की धारणाओं को देखने का एक अलग तरीका है। यदि अस्थायी, डी बोनो कहते हैं, तो परिणाम अक्सर हास्य होता है। यदि स्थायी है, तो परिणाम अंतर्दृष्टि है।

एक धारणा को छोड़ने का एक अनैतिक प्रभाव पड़ता है

5 Whys से संबंधित एक उपयोगी प्रथा है डे बोनो व्हेन टेक्नीक, जिसे कभी-कभी "अनुमान मुंहतोड़" कहा जाता है (गुफा, 1996 देखें)। यह विचार पलायन तकनीकों का उपयोग करने के लिए है, जैसे कि अनुमान उलट (एक धारणा स्पष्ट रूप से विपरीत स्थिति) या धारणा छोड़ने (पूरी तरह से एक धारणा को समाप्त करना), यह देखने के लिए कि यह समग्र तस्वीर को कैसे बदलता है। 5 Whys के विपरीत, जो नीचे ड्रिलिंग के बारे में है, यह बग़ल में जाने के बारे में है। उदाहरण के लिए, ऊपर 5 उदाहरण में, डैशबोर्ड को अनुकूलन योग्य या स्वयं-सेवा की आवश्यकता क्यों है? यह एक धारणा है। इसे गिरा देने से क्या होता है? टीम को इस डैशबोर्ड से ग्राफ़ के साथ कर्मचारियों को पेश करने की आवश्यकता क्यों है? यह एक धारणा है। यदि आप इसे उल्टा कर दें तो क्या होगा? क्या होगा अगर उन्हें कर्मचारियों को प्रस्तुत करने की आवश्यकता नहीं है? ऐसा क्या लग सकता है?

2. परिणाम

विकल्पों की खोज करते समय, उनके खिलाफ तुलना करने के लिए कुछ प्रकार के यार्डस्टिक की आवश्यकता होती है। जब आप अपने आउटपुट (आप जो काम करते हैं) पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं और इस बात पर ध्यान नहीं दे रहे हैं कि क्या आउटपुट अच्छा है, तो आप नीचे दी गई दो महिलाओं की तरह लग सकते हैं।

आउटपुट पर ध्यान केंद्रित करना, परिणाम नहीं

एक समस्या फ्रेम का हिस्सा उद्देश्य पर संरेखण है। आप वास्तव में क्या हासिल करने की कोशिश कर रहे हैं? एक अच्छा लक्ष्य परिणाम क्या है? एक परिणाम किसी के व्यवहार या भावना में एक औसत दर्जे का परिवर्तन है, जो एक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए प्रभावित होता है। इस आउट स्पॉटलाइट को कॉल करना, अंततः, व्यवसाय मूल्य बनाने का एकमात्र तरीका किसी के व्यवहार को बदलना है (Adzic, 2012)। एक अतिरिक्त लाभ यह है कि व्यवहार अवलोकनीय है, जिसका अर्थ है कि यह हमेशा मापने योग्य है।

परिणाम लक्ष्य बनाना चुनौतीपूर्ण हो सकता है। लोग इस बात से त्रस्त हो जाते हैं कि क्या वे "सही" हैं, हालांकि यह विचार "सही" नहीं है, लेकिन रेत में एक रेखा खींचने के लिए (क्रॉल एंड योस्कोविट्ज़, 2013)। आपको किसी प्रकार के सोने के मानक या लिटमस परीक्षण की आवश्यकता है। रेत में एक रेखा खींचकर और इसके खिलाफ अपने परिणामों की तुलना करके, आप अपने आप को अपने तरीके से आगे सीखने में सक्षम बनाते हैं। जैसा कि जेफ सुस्ना बताते हैं, "मूल्य" व्यक्तिपरक और कभी विकसित होने वाला है। लक्ष्य परिणाम और माप पर संरेखित करना एक अच्छा और पर्याप्त मूल्य स्थापित करने का एक अच्छा तरीका है। यह प्राथमिकता समाधान के लिए प्रतिस्पर्धा करने वाले वैकल्पिक समाधान विचारों के आसपास एक ठोस संदर्भ बनाता है (सिएरा, 2015 से अनुकूलित छवि)।

परिणाम संदर्भ प्रदान करते हैं

मान लीजिए कि एक गरीब, असहाय उत्पाद स्वामी, एक श्री मुर्गट्रोयड है। वह ग्राहकों या उपयोगकर्ताओं से अनुरोध लेने और उन्हें बैकलॉग में जोड़ने की अपेक्षा करता है। इसे एक प्रतिबद्धता के रूप में माना जाता है। एक वास्तविक पीओ होना, और पीओएनओ (केवल नाम में उत्पाद स्वामी) नहीं है, मुर्गट्रोयड को अनुरोधित सुविधा को मानना ​​बंद कर देना चाहिए या परिवर्तन वास्तव में सबसे मूल्यवान, व्यवहार्य और वांछनीय चीज़ है। इसके बजाय उसे अंतर्निहित समस्या, उसके फ्रेम और बनाई जा रही मान्यताओं पर ध्यान देना चाहिए। अनुरोध प्राप्त करने के लिए क्या है? इच्छित परिणाम क्या है?

यह हमारे अहं से ध्यान हटाने में मदद करता है। जब खोज और संरेखण डिजाइन सोच तकनीकों का उपयोग करते हैं जैसे कि affinitizing और stack रैंकिंग, यह हमें वकालत के जाल से बचने में मदद करता है। हम सभी अति आत्मविश्वास से ग्रस्त हैं, और हमारा आत्मविश्वास अक्सर सटीकता की भविष्यवाणी नहीं है। परिणाम इसकी मदद कर सकते हैं। 100 विचारों में से, हमारे श्री मुर्गट्रोयड ने कहा कि उनकी टीम ने उनमें से 24 को आजमाया है। इन 24 में से, आठ इच्छित परिणाम प्राप्त करते हैं। मुर्गट्रोयड को उम्मीद है कि उन्हें 33% समय के लिए अपेक्षित परिणाम प्राप्त हुए, लेकिन उन्हें वास्तव में यह नहीं पता है कि विचारों को चुनने में वह कितना अच्छा है - उसके पास उन विचारों के लिए डेटा नहीं है जिनकी टीम ने कोशिश नहीं की है। लेकिन उन्हें अपने विचार-प्रसार के बारे में चिंता नहीं करनी चाहिए। इसके बजाय उसे लक्ष्य परिणामों को प्राप्त करने के लिए न्यूनतम मार्गों की खोज पर ध्यान केंद्रित रखना चाहिए।

विचारों को चुनने में आप कितने अच्छे हैं? आप वास्तव में नहीं जानते।

3. विकल्प

अपनी पुस्तक Decisive (2013) में, चिप और डैन हीथ ने पॉल न्यूट के आकर्षक शोध पर चर्चा की, जो कहते हैं, "प्रबंधकों को निर्णय लेने के तरीके के बारे में किसी से अधिक पता हो सकता है।" 168 कार्यकारी निर्णयों के अध्ययन में (अक्सर द्वारा किए गए)। एक सीईओ या सीओओ), नट ने पाया कि 71% तय किए गए थे या नहीं। एक एकल विकल्प का निर्माण और अन्वेषण के बिना, "या तो-नहीं" निर्णय द्विआधारी विकल्प है, "या तो हम एक्स करते हैं या हम एक्स नहीं करते हैं"।

चाहे या नहीं, निर्णय, नट ने पाया है, समय का 52% विफल रहता है, जबकि दो या अधिक विकल्पों की तुलना में निर्णय केवल 32% समय विफल होते हैं (देखें Nutt, 1996; 1993;)। एक अन्य तरीके से कहा, अधिकारियों को केवल एहसास हुआ कि उन्हें एक ही विकल्प के बारे में पता लगाना चाहिए कि क्या इस समय के बारे में 30% का निर्णय नहीं है या नहीं। दिलचस्प बात यह है कि एक अन्य शोधकर्ता ने पाया कि यह किशोरों के निर्णय लेने के कौशल के बराबर है (देखें फिशहॉफ, 1996)। सीईओ या हार्मोनल किशोर, यह हमें निर्णय गुणवत्ता के मुख्य पाठों में से एक सिखाता है: कोई भी निर्णय सर्वोत्तम उपलब्ध विकल्प से बेहतर नहीं हो सकता है।

यदि आप विकल्प नहीं बनाते हैं और विकल्प नहीं तलाशते हैं, तो आप नहीं जानते कि निर्णय कितना अच्छा या बुरा है। कोई व्यक्ति फ़ीचर X का अनुरोध करता है। आप कुछ जासूसी का काम करते हैं और यह पता लगाते हैं कि यह आउटकम वाई को प्राप्त करने के लिए है। आप कुछ शोध साक्षात्कार करते हैं, हो सकता है कि 5 व्हाट्स या व्हाई टेक्नीक के ऊपर चर्चा करें। हो सकता है कि आप स्वच्छ भाषा (किसी अन्य पोस्ट में अधिक) का उपयोग करके इस मुद्दे का पता लगाते हैं। आप अपनी टीम में वापस सीखी गई चीजों को लेते हैं और आउटकम वाई को प्राप्त करने के वैकल्पिक तरीके उत्पन्न करते हैं। इससे बड़ा संदर्भ क्या है? मूल अनुरोध की तुलना में मूल्य के लिए अधिक प्रत्यक्ष मार्ग होगा। हो सकता है कि आपको पता चले कि आप वर्कफ़्लो को फिर से डिज़ाइन करते हैं, तो परिणाम बिना किसी सॉफ़्टवेयर को सक्षम किए बिना प्राप्त किया जाता है। (सॉफ़्टवेयर सक्षम करना अपने आप में एक समाधान धारणा है।) जो कुछ भी तय किया जाता है, अगर वह सस्ता है और जो अनुरोध किया गया है, उसके निर्माण की तुलना में तेज़ है, लेकिन फिर भी आउटकम वाई प्राप्त करता है, आपने अभी मूल्य बनाया है।

भिन्न सोच बनाम

यदि आपको एक नियम निर्धारित करने की आवश्यकता है, तो इसे करें। उदाहरण के लिए, एस्थर डर्बी सुझाव देती है कि किसी भी समस्या के लिए आप हमेशा इसे हल करने के लिए कम से कम तीन संभावित तरीके तलाशते हैं (डर्बी, 2015)। जैसा कि वे शतरंज में कहते हैं, "जब आप एक अच्छी चाल देखते हैं, तो बेहतर की तलाश करें।" तीन विकल्पों को सेट करें और उनकी तुलना करें और उन्हें वांछनीयता, व्यवहार्यता और व्यवहार्यता पर विपरीत करें। कुछ लोगों का साक्षात्कार लें। तेजी से प्रोटोटाइप क्या महत्वपूर्ण है और यह परीक्षण।

4. न्यूनतम

जैसा कि हमने ऊपर देखा, कभी-कभी न्यूनतम मूल्य मूल्य के अनुरोध से कुछ अलग होगा। कभी-कभी यह बहुत समान होगा, बस छोटा होगा। स्लाइसिंग और देरी की लागत पर विचार करें। देरी की लागत समय की कुछ इकाई के अनुसार कुछ नहीं करने की अवसर लागत है। यदि आप अनुमान लगाते हैं कि एक विचार प्रति सप्ताह $ 100k की बचत करेगा, तो आपको इसे "लागत" $ 1m के रूप में लागू करने में 10 सप्ताह की देरी का इलाज करना चाहिए। यदि आप इस आइटम पर जाने के लिए तैयार हैं, लेकिन किसी ने इसे पकड़ रखा है और आप तीन सप्ताह के लिए उनके कैलेंडर पर नहीं पहुंच सकते हैं, तो इस अनुमान के साथ कि आप उन्हें यह बता सकते हैं कि उनकी देरी का मूल्य $ 300k है।

सामान्य तौर पर, यदि आप किसी काम की चीज लेते हैं और देरी की समान लागत के साथ इसे कुछ छोटे या तेज में टुकड़ा करने का तरीका खोजते हैं, तो आपने अभी मूल्य बनाया है। एक परिणाम की कल्पना करें कि प्रति सप्ताह $ 500k की देरी की अनुमानित लागत है, और एक समाधान जिसे प्राप्त करने के लिए विचार किया जा रहा है, उसकी अनुमानित अवधि छह महीने है। यदि एक और समाधान जो एक ही परिणाम प्राप्त करता है उसे तीन महीनों के भीतर लागू किया जा सकता है, जिससे कुल $ 6m की बचत होगी। वैकल्पिक परिणामों पर विचार करना न भूलें। (वास्तव में आप केवल परिणामों की देरी की लागत का अनुमान लगा सकते हैं, सुविधाएँ नहीं।) यदि सुविधा, परिवर्तन, या कहानी अनुरोध आ रहे हैं, जो किसी परिणाम से बंधे नहीं हैं, तो हर तरह से पुष्टि करें और देखें कि आपके लक्ष्य के लिए कौन से नक्शे हैं। परिणाम। दूसरों को पार्किंग में रखें, लेकिन विचार करें कि इन अन्य वस्तुओं के परिणाम क्या हो सकते हैं। वे कहीं अधिक मूल्य के हो सकते हैं। अगर उन्हें जल्दी से किया जा सकता है, तो वे बड़ी तेजी से उत्पन्न हो सकते हैं।

वैकल्पिक परिणामों का अन्वेषण करें, न कि केवल वैकल्पिक समाधानों का

न्यूनतम रास्तों के बारे में सोचने पर, आपको यह नहीं मान लेना चाहिए कि कुछ करने में कितना समय लगता है। जोशुआ अर्नोल्ड ने हाल ही में सीएसएस में एक छोटे से बदलाव का उदाहरण साझा किया है जिसमें कुछ मिनट लगे लेकिन प्रति सप्ताह £ 900k ($ 1.25m) की देरी की लागत थी। बात यह है कि वह तर्क देता है, यह असामान्य नहीं है। हम यह मान लेते हैं कि केवल "बड़ी, रणनीतिक पहल" में देरी की एक बड़ी लागत होती है, जब यह अक्सर बैकलॉग में छिपी छोटी वस्तुओं का सबसे बड़ा मूल्य होता है। जैसा कि वह कहते हैं, इस तरह के "छोटे जीत" के लिए शिकार करना महत्वपूर्ण है। सिर्फ इसलिए कि कोई चीज रणनीतिक प्राथमिकता नहीं है, सिर्फ इसलिए कि यह एक बड़ी, वित्त पोषित पहल नहीं है, इसका मतलब यह नहीं है कि बड़ा मूल्य लीक नहीं है नहीं कर रहा है।

समस्या के फ़्रेमों की खोज करने, मान्यताओं को कैप्चर करने और वैकल्पिक विचारों को उत्पन्न करने में, यह सोचने की गिरफ्त में नहीं आना चाहिए कि ये गतिविधियाँ मूल्यवान नहीं हैं और जिनकी आपको "कार्रवाई" की आवश्यकता है, विकल्प की खोज के बिना कार्रवाई एक उच्च-बेकार प्रस्ताव है। गौर कीजिए कि गैंट चार्ट के विवरण को बनाने में लोग कितना समय लगाते हैं। यह सब खड़ी सोच है। एक पूरे गैंट चार्ट अक्सर एक समस्या के लिए एक ही दृष्टिकोण है। यह एक अच्छा दृष्टिकोण नहीं हो सकता है, और इसे हल करने के लिए सही समस्या नहीं हो सकती है।

मूल्य के लिए न्यूनतम पथ खोजने में चपलता की आवश्यकता होती है, और चपलता के कारण आपको "डूबती हुई लागत का सम्मान" करने से बचना पड़ता है।

संदर्भ

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